فصل چهارم: ساپ در سازمان‌های پروژهمحور
متن اصلی فصل چهارم کتاب راهنمای کاربردی سیستم‌های اطلاعات پروژه با رویکرد استاندارد مدیریت پروژه PMBOK 2008.
بخش‌های فصل چهارم
۴.۱
آشنایی با سازمان‌های پروژهمحور
تعریف سازمان پروژهمحور، مدیریت طرح، سبد پروژه، PMO و فرآیندهای سازمان.
۴.۲
ساپ سازمانی
تعریف ساپ سازمانی، انواع سیستم‌های اطلاعاتی و فرآیندهای ساپ سازمانی.
۴.۳
روش استقرار ساپ در سازمان‌ها
مراحل استقرار، انواع سازمان‌ها و سناریوهای راه‌اندازی ساپ سازمانی.
۴.۱.۱
مدیریت طرح
تعریف طرح و مدیریت طرح در سازمان‌های پروژهمحور.
۴.۱.۲
مدیریت سبد پروژهها
مدیریت متمرکز سبد پروژهها و ارتباط آن با اهداف استراتژیک.
۴.۲.۲
فرآیندهای ساپ سازمانی
فرآیندهای افزوده‌شده برای مدیریت ساپ در سطح سازمان.
آشنايی با سازمان‌هاي پروژه محور
سازمان‌های پروژهمحور آن‌هايی هستند كه عملیات آنها عمدتاً در برگیرندهی پروژهها مي‌باشد. اين سازمان‌ها به دو دسته تقسيم مي‌شوند:
- سازمان‌هايي كه درآمد خود را عمدتاً از انجام پروژهها براي دیگران به دست مي‌آورند مانند شركت‌هاي مهندسی، مشاوران، پيمانكاران ساختمانی، پیمانکاران صنعتی، پيمانکاران دولتی و غير دولتی
- سازمان‌هايي كه مديريتِ بر مبنای پروژهها را پذيرفته‌اند. اين سازمان‌ها مایلند سیستم‌های مديريتي را مستقر كنند كه مديريت پروژه را تسهیل نمايند. براي مثال سیستم‌های مالي آنها غالباً به صورت خاص براي حسابداري ، پيگيري و گزارش‌دهي چندين پروژهی هم زمان طراحی شده است.
سازمان‌های گروه اول، به گونه‌ای برنامه‌ریزی میکنند که قادر باشند به طور همزمان چندین پروژه را با هم مدیریت کنند، تا هم باعث افزایش درآمد‌زایی شرکت شده و هم از حداکثر توان نیروهای خود بهره بگیرند. اینگونه سازمان‌ها نیازمند مدیریت چندین پروژه با هم هستند. اگر مجموعهای از پروژهها دارای اهداف مشترک باشند و بتوانند به‌طور هماهنگ مدیریت شوند به صورت مدیریت طرح اداره میشوند و اگر این پروژهها دارای اهداف مشترک نبوده ولی از سرمایهگذاری، منابع یا ذی‌نفعان مشترک برخوردار باشند، بهتر است به روش سبد پروژه تحت مدیریت قرار گیرند.
در گروه دوم، سازماندهی به گونه‌ای انجام می‌شود که این سازمان‌ها امور راهبردی سازمان را در ساختار پروژهای برنامه‌ریزی میکنند. پروژهها در سطح استراتژیک سازمان تعریف شده و کلیهی اقدامات در راستای اهداف سازمانی به مجموعهای از پروژهها، طرحها و سبدی از پروژهها تقسیم می‌شود.
البته این امکان وجود دارد که سازمانی جزو هر دو گروهها باشد. به این صورت که هم دارای پروژههای درآمدی باشد و هم نظام مدیریتی و استراتژیک سازمان را بر اساس نظام پروژهای برنامه‌ریزی نماید.
در يك سازمان پروژهمحور، بخش مهمي از وظايف شركت در قالب واحدهاي سازماني موقتي كه براي برآوردن نياز يك مشتري ايجاد شده‌اند، انجام مي‌شود. ويژگي منحصر به فرد يك سازمان پروژه محور، موقتيبودن واحد كسب‌وكار استراتژيك سازمان است. با تكميل هدف پروژه، واحد كسب‌وكار منحل مي‌شود و اعضاي تيم پروژه به پروژه جديد منتقل شده و يا به واحد وظيفه‌اي، محصولي يا جغرافيايي اصلي خود برمي‌گردند.
در سازمان‌های پروژه محور کلیهی فعالیت‌ها در خدمت انجام پروژهها بوده و سعی می‌شود با توجه به نوع پروژهها، سازمانی مناسب برای آنها انتخاب گردد.
ساختار سازمانی، در سازمان‌های پروژهمحور به صورت ساختارهای وظیفه‌ای، ماتریسی یا پروژهای و یا ترکیبی از این موارد است. در ساختارهای وظیفه‌ای و ماتریسی اختیارات مدیران پروژه کمتر است و در ساختارهای پروژهای دارای اختیارات بیشتری هستند.
مدیریت طرح
یک طرح، گروهی از پروژههای مرتبط است که با روشی هماهنگ جهت کنترل بر پروژه‌هایی که با مدیریت فردی، امکانپذیر نیست، مدیریت می‌شود. طرحها ممکن است اجزایی از کارهای مرتبط با هم که خارج از محدودهی پروژههای موجود در طرح باشند را نیز شامل شوند. یک پروژه ممکن است بخشی از یک طرح باشد یا نباشد. اما یک طرح، همیشه دارای پروژه است.
مدیریت طرح، به عنوان مدیریت هماهنگی و متمرکز بر یک طرح جهت دستیابی به منافع و اهداف استراتژیک طرح، تعریف می‌شود. پروژههای یک طرح توسط خروجی‌ها یا قابلیت‌های مشترک، باهم در ارتباط اند.
اگر پروژهها، اهداف مجزا داشته باشند و فقط به وسیلهی سرمایهگذاری، فن‌آوری، ذی‌نفعان، یا منابع مشترک مرتبط شده باشند، بهتر است به صورت سبد پروژهها مدیریت شوند تا طرح.
مدیریت سبد پروژهها
سبد پروژه، مجموعهای از پروژهها یا طرحها و دیگر کارهایی است که برای کمک به مدیریت موثر آن، گروه‌بندی شده‌اند تا اهداف تجاری استراتژیک را تامین نمایند. پروژهها یا طرح‌های یک سبد پروژه، ممکن است لزوماً به یکدیگر وابسته نبوده یا ارتباط مستقیم با هم نداشته باشند.
مدیریت سبد پروژه، یک مدیریت متمرکز بر یک یا چند سبد پروژه است و شامل شناسایی، اولویتبندی، تعیین اختیارات، مدیریت و کنترل پروژه، طرحها و دیگر کارهای مرتبط، در راستای دستیابی به اهداف تجاری و استراتژیک خاص می‌باشد. مدیریت سبد پروژه بر این امر تمرکز دارد که اطمینان دهد پروژهها و طرحها بازبینی میشوند تا تخصیص منابع را اولویتبندی نموده و سبد پروژه با استراتژیهای سازمانی همراستا و متناسب باشند.
سازمان‌ها، سبد پروژهها را بر اساس برنامهی استراتژیک خود اداره میکنند که ممکن است یک سلسله از سبد پروژهها، طرح یا پروژهها را نیز الزام نمایند. یکی از اهداف مدیریت سبد پروژهها، حداکثر نمودن ارزش آن سبد پروژه با استفاده از بررسیهای دقیق اجزای آن یعنی طرحها، پروژهها و دیگر کارهای مرتبط است.
رابطهی بین مدیریت پروژه، مدیریت طرح و مدیریت سبد پروژهها
در سازمان‌هایی که دارای بلوغ مدیریت پروژه است، مدیریت پروژه در فضای وسیع‌تری قرار دارد که توسط مدیریت طرح و مدیریت سبد پروژهها اداره میگردد. همانگونه که در شکل زیر نمایش داده شده است، اولویت‌ها و استراتژیهای سازمانی به هم پیوند داده شده‌اند و بین سبد پروژهها و طرحها و همچنین بین طرحها و پروژههای منفرد، ارتباط برقرار میکنند. برنامه‌ریزی سازمانی، از طریق اولویتبندی پروژه بر مبنای ریسک، سرمایهگذاری و برنامهی استراتژیک سازمانی، بر پروژهها اثرگذار است.
جای تصویر/جدول: 4.1- تعاملات مدیریت پروژه، طرح و سبد پروژه
دفتر مدیریت پروژه
یک دفتر مدیریت پروژه (PMO)، یک واحد سازمانی است که مسئولیت مدیریت متمرکز و هماهنگ پروژههای تحت نظر خود را بر عهده دارد. مسئولیتهای یک PMO می‌تواند محدوده‌ای شاملِ ارائهی خدماتِ پشتیبانیِ مدیریتِ پروژه تا مسئولیت واقعی مدیریت مستقیم بر یک پروژه را شامل شود.
پروژه‌هایی که توسط یک PMO پشتیبانی یا مدیریت میشوند، ممکن است با یکدیگر مرتبط نباشند، در صورتیکه با هم مدیریت میگردند. ساختار، عملکرد و شکل خاص یک PMO، به نیازهای سازمان، بستگی دارد.
عملکرد اصلی یک PMO، پشتیبانی مدیران پروژه با در نظرگرفتن روشهای مختلف است. این موارد عبارتند از:
- مدیریت منابع مشترک تمامی پروژههای تحت نظر PMO
- شناسایی و توسعهی متدولوژی‌های مدیریت پروژه، راهکارهای برتر و استانداردها
- آموزش و تعلیم حرفهای و نظارت
- بررسی تطابق سیاستها، رویهها، الگوها و استانداردهای مدیریت پروژه توسط ارزیابان پروژه
- توسعه و مدیریت سیاستها، رویهها، الگوها و دیگر مستندات مشترک پروژه (داراییهای فرآیندی سازمانی)
- هماهنگی ارتباطات بین پروژهها
فرآیندهای سازمان
در خصوص دیدگاه فرآیندی در سازمان‌ها سال‌هاست که نظرات بسیاری طرح شده است و با فراز و نشیب بسیار به مسیر خود ادامه می‌دهد. یکی از دیدگاه‌های جدید در این خصوص دیدگاه مدیریت فرآیندهای کسبوکار یا BPM است که در فصل اول به آن پرداخته شد. طبق این روش سازمان‌ها می‌بایست با توجه به زنجیرهی ارزش خود در سطح بالای سازمان، مدل فرآیندی سازمان خود را طراحی کرده و بر آن اساس ساختار سازمانی خود را تنظیم نمایند و در مرحلهی بعد فرآیندها تعریف شده و تا سطح فعالیت‌ها شکسته شود و در کل سازمان در طول زمان فراگیر گردد. این دیدگاه یک رویکرد مدیریتی به نحوهی مدیریت سازمان است.
فرآیندها از نظر نوع عملکرد در سازمان به سه گروه تقسیمبندی میشوند:
- فرآیندهای مدیریتی: فرآیندهایی که به برنامه‌ریزی، سازماندهی، ارتباطات با طرفهای تجاری و نظارت و کنترل بر فعالیت‌های سازمان میپردازد.
- فرآیندهای اصلی : فرآیندهایی که باعث ارزش افزوده برای محصول یا خدمتی که سازمان برای مشتری انجام می‌دهد می‌شود. به عبارت دیگر این فرآیندها باعث ایجاد محصول یا خدمت میشوند.
- فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها باعث ارزش افزوده برای محصول و خدمت در سازمان نشده، ولی فرآیندهای اصلی برای ادامهی عملکرد خود به آنها نیاز دارند. این فرآیندها گاهی فرآیندهای تواناساز نیز نامیده میشوند.
جای تصویر/جدول: 4.2- نمای سطح بالا از ارتباط بین انواع فرآیندها
در سازمان‌هاي پروژه محور، اصلی‌ترین فعالیت‌های سازمان که باعث ارزش افزوده می‌شود پروژهها هستند. فرآیندهای پروژه به دو گروه کلی تقسیم میشوند:
- فرآيندهاي مديريت پروژه: كار پروژه را تشريح، سازمان‌دهي و تكميل مي‌كنند. فرآيندهاي مديريت پروژه براي بيشتر پروژهها در اغلب زمانها قابل اجرا هستند.
- فرآيندهاي محصولگرا: محصول پروژه را مشخص و ايجاد مي‌كنند. فرآيندهاي محصول گرا اغلب توسط چرخهی حيات پروژه تعريف مي‌شوند و با تغيير حوزهی كاربردي تغيير مي‌كنند.
فرآيندهاي محصولگرا به عنوان فرآيند اصلی اینگونه سازمان‌ها بوده و فرآیندهای مدیریت پروژه به عنوان فرآیند مدیریتی برای آن محسوب می‌شود.
جای تصویر/جدول: 4.3- نمای ارتباطات بین فرآیندهای سازمان پروژه محور
ساپ سازمانی
به جهت تفکیک بین ساپ در پروژه و سازمان از نام “ساپ سازمانی” برای ساپ در سازمان‌های پروژه محور استفاده میکنیم. در فصل‌های قبلی تعریف ساپ و فرآیندهای ساپ برای مدیریت اطلاعات در یک پروژه به تنهایی ارائه گردید. همانگونه که مدیریت یک پروژه به تنهایی با مدیریت چندین پروژه در یک سازمان پروژهمحور متفاوت است، وقتی سطح مدیریت اطلاعات را به سطح یک سازمان پروژه محور ارتقا می‌دهیم، پارامترها و پیچیدگی را افزایش داده و در سطحی بالاتر از پروژه موضوع مدیریت اطلاعات طرحها و سبد پروژهها به ساپ اضافه می‌شود. از طرف دیگر پرداختن به یکپارچگی ساپ به منظور استفاده از منابع مشترک برای چند پروژه و مدیریت همزمان چندین پروژه از دیگر مواردی است که باید در ساپ سازمانی به آن پرداخته شود. پروژهها چه تنها باشند و چه در یک سازمان پروژه محور، یکتا هستند و این یکتایی در سیستم اطلاعات آن پروژهها نیز وجود دارد. این بدین معنی است که مانند هر پروژهای که دارای برنامه‌ریزی منحصر به فرد و خاص خود است، ساپ نیز باید منحصراً برای هر پروژه برنامه‌ریزی و اجرا گردد. اما نکتهی قابل توجه این است که همانگونه که سازمان‌های پروژهمحور در طول حیات خود، دانش لازم برای اجرای پروژههای خود را کسب میکنند و برای کاهش هزینه و زمان، واحدهای تخصصی وظیفه‌ای بهوجود می‌آورند، لازم است در طول عمر سازمان، دانش ساپ سازمان نیز ارتقا یافته و این دانش در اختیار سازمان و پروژهها قرار گیرد. این نکته مورد تاکید است که دانش ساپ هر سازمان نیز انحصاری است و باید برای هر سازمان تولید شود. در فصل اول اشاره کردیم که سیستم‌های اطلاعاتی به سه عامل انسان، سازمان و فن‌آوری وابسته بوده و با توجه به اینکه این سه عامل در سازمان‌ها با هم متفاوت است، لازم میآید که ساپ سازمانی به‌ازای هر سازمان به صورت انحصاری مورد استفاده قرار گیرد.
ساپ سازمانی نیازمند ایجاد یا تامین سیستم‌های تخصصی برای استفادهی همهی پروژهها است. ساپ سازمانی لازم است سیستم‌های اطلاعاتی‌ای برای سازمان تدارک ببیند که به هر پروژه این امکان را بدهد که خود را در آن سفارشی و یکتا کند. ولی هر پروژه از قوانین و دانش کلی سازمان در آن بهره ببرد. علت این امر این است که استقرار نظام و سیستم‌های اطلاعاتی در یک پروژه به تنهایی هزینهبر و زمانبر است و اگر این نظام‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی از قبل در سازمان وجود نداشته باشند، از یک طرف تجربیات ساپِ پروژهها به سختی به پروژههای دیگر منتقل می‌شود و از طرف دیگر هزینه و زمان هر بار راه‌اندازی و استقرار زیاد خواهد شد. از طرف دیگر پروژهها در ساپ سازمانی تحت ارتباط سبد پروژه و طرح نیز قرار گرفته و از منابع مشترک در سازمان استفاده میکنند.
رویکردی دیگری که در ساپ سازمانی به نسبت ساپ پر رنگ‌تر است، ارتباط ساپ سازمانی با سایر سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان است. این موضوع در بخش بعدی توضیح داده شده است.
انواع سیستم‌های اطلاعاتی و اتوماسیون در سازمان
از دیدگاه ساپ سیستم‌های اطلاعاتي در سازمان‌های پروژهمحور به دو گروه کلی تقسیم می‌شود. يك دسته سیستم‌هایي كه به مديريت اطلاعات و فرآيندهاي پروژه و محصول مي‌پردازد و دسته دوم سیستم‌هایي كه اطلاعات و فرآيندهاي عمومی و پشتیبانی سازمان را مديريت مي‌نمايد. توجه به این موضوع که سازمان‌های پروژهمحور بخشی از فعالیت‌های خود را از طریق واحدهای وظیفه‌ای خود به انجام می‌رسانند و از طرف دیگر بخشی از مدیریت فرآیندها و اطلاعات در اینگونه سازمان‌ها در این واحدها به انجام میرسد، نشان از اهمیت ارتباط اطلاعات و فرآیندهای پروژهای و غیر پروژهای در سطح کلان یک سازمان دارد. به طور مثال در یک سازمان EPC معمولاً فعالیت‌های مهندسی در واحد مهندسی و فعالیت‌های خرید در واحد خرید انجام می‌شود. در اینصورت لازم است یکپارچهسازی، هم در سطح فرآیند و هم در سطح اطلاعات بین سیستم‌های اطلاعاتی تخصصی در واحد مهندسی و خرید و پروژه برقرار گردد. همچنین مدیریت استراتژیک سازمان‌ها بر اساس مدیریت سبد پروژهها و ارتباط تنگاتنگ آنها با طرحها و پروژهها، اهمیت یکپارچهسازی سراسری کلیهی فعالیت‌های سازمان را بیش از پیش بیان می‌دارد.
با چنین رویکردی سیستم‌های اطلاعاتی و اتوماسیون یک سازمان پروژه محور را می‌توانیم به چهار گروه زیر تقسیمبندی کنیم:
- سیستم‌های مدیریت پروژه
- سیستم‌های مرتبط با محصول پروژه
- سیستم‌های عمومي و پشتيباني پروژه
- سیستم‌های يكپارچه‌سازي اطلاعات و فرآيندها
جای تصویر/جدول: 4.4- نمای ارتباط بین انواع سیستم‌ها در سازمان پروژه محور
سیستم‌های مدیریت پروژه: مجموعهای از ابزارها و سیستم‌های اطلاعاتی هستند که نیاز پروژه را در 13 حوزهی دانشِ مدیریت پروژه و ساخت که در فصل اول اشاره گردید برطرف میکنند. این نکته قابل توجه است که لازم نیست به ازای هر حوزهی دانش یک سیستم مجزا وجود داشته باشد، بلکه در برخی از موارد یک سیستم می‌تواند مجموعهای از چند دانش را مدیریت نماید. از طرف دیگر برخی از حوزهها ممکن است از طریق سیستم‌های جاری سازمان قابل تامین باشند. به طور مثال معمولاً سیستم مدیریت منابع انسانی پروژه می‌تواند از طریق این سیستم در سازمان مورد استفاده قرار گیرد و یا از سیستم‌های ارتباطی سازمان مانند ایمیل، مکاتبات، پورتال‌ها و … برای پروژه بهره برد. این امکان وجود دارد که در سازمانی برخی از این حوزهها دارای اهمیت کمتری بوده و یا مورد استفاده نباشد. به طور مثال در سازمانی که پروژههای تحقیقاتی و پژوهشی انجام می‌دهند، ممکن است مدیریت تدارکات وجود نداشته باشد. کلیهی مطالبی که در فصل سوم در خصوص فرآیندهای تامین ساپ ارائه گردید، در ساپ سازمانی نیز معتبر بوده و توجه به آنها انتخاب ابزارهای مناسب را امکانپذیر می‌سازد. اینکه بتوان یک راه‌حل کلی برای سیستم‌های مدیریت پروژه در همه سازمان‌ها ارائه نمود غیر ممکن بوده و به شرایط بسیاری وابسته می‌باشد. ابزارهای آمادهی زیادی در هر یک از حوزههای دانش مدیریت پروژه در بازار وجود دارد. ولی تامین ابزارهای مناسب و برقراری ارتباط یکپارچه با توجه به نیاز سازمان و پروژهها از مهمترین فعالیت‌های ساپ در سازمان است که بوسیله فرآیندهای ساپ در سازمان به انجام میرسد.
سیستم‌های مرتبط با محصول پروژه: تامین این سیستم‌ها بسیار با اهمیت و با ارزش افزوده بسیار برای سازمان‌ها است. چرا که مستقیماً بر روی محصول پروژه موثر بوده و عدم وجود این سیستم‌ها ممکن است پروژهها را با چالش مواجه نماید. به نظر نویسنده این کتاب، اهمیت این سیستم‌ها از سایر سیستم‌ها بالاتر بوده و در اولویت‌های اجرایی ساپ می‌بایست با اولویت بالاتر تامین گردد. از طرف دیگر این سیستم‌ها با توجه به تخصصی بودن، نیازمند آشنایی مناسب با فعالیت‌های محصول اند که در این خصوص باید از نظر مشاوران و کارشناسان با سابقه در تهیه و تامین این سیستم‌ها استفاده نمود.
سیستم‌های عمومی و پشتیبانی پروژه: سیستم‌هایی که در سایر سازمان‌های غیر پروژهای نیز استفاده شده و برای اتوماسیون و تامین اطلاعات واحدهای وظیفه‌ای و همچنین سایر نیازمندیهای عمومی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد، در این گروه از سیستم‌ها طبقهبندی میگردد. در اینجا ذکر این نکته ضروری است که برخی از سیستم‌های عمومی در پروژهها قابل استفاده اند. از جمله سیستم‌های ایمیل، مکاتبات و منابع انسانی و برخی از این سیستم‌ها دارای اطلاعاتی ضروری برای استفادهی پروژهها هستند. به طور مثال سیستم مالی سازمان، محل نگهداری اقلام اطلاعات مالی پروژه‌هاست. کلیهی پرداخت‌ها، دریافت‌ها، حساب پیمانکاران، حسابداری پیمان و … که در مدیریت بودجه و هزینهی پروژه مورد استفاده است، در این سیستم‌ها نگهداری میگردد. ساپ می‌بایست با شناخت این اقلام اطلاعاتی، راه‌حل‌های مناسبی برای ارتباط این اطلاعات با سیستم‌های مدیریت پروژه و محصول در سازمان برقرار نماید. این یکی از وظایف مهم در ساپ سازمانی است که در قالب یک فرآیند در فرآیندهای ساپ سازمانی به آن پرداخته شده است. توصیه می‌شود تا موقعی‌که سیستمی به صورت عمومی یا پشتیبانی در سازمان مورد استفاده بوده و می‌تواند در پروژه نیز استفاده گردد، از سیستم دیگری برای پروژهها استفاده نشود.
سیستم‌های یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندها: سیستم‌های اطلاعاتی یک سازمان زمانی میتوانند موثر و کارآمد باشند که با هم تعامل و ارتباط مناسبی داشته باشند. امروزه این مورد یکی از اهداف مدیران اطلاعاتی سازمان‌هاست. البته نباید تصور کرد که ارتباط بین سیستم‌های اطلاعاتی فقط مختص به انتقال داده‌ها است، فرآیندهای کاری سازمان در نرم‌افزارها و سیستم‌های اطلاعاتی متنوعی توزیع شده است که هر کدام در زمانی و با تکنولوژی خاصی تهیه شده‌اند. لذا اتوماسیونِ چنین فرآیندهایی منوط به تعاملپذیری سیستم‌های مختلف سازمانی است. همانگونه که در فصل اول در بخش 1.3.6 اشاره گردید، استفاده از معماری مبتنی بر سرویس کامل‌ترین راه‌حل یکپارچهسازی سیستم‌های اطلاعاتی و اتوماسیون فرآیندهای سازمانی است. این تکنولوژی در سیستم‌های BPMS ظهور کرده و مجموعهای را فراهم نموده تا ارتباط بین کلیهی سیستم‌های یک سازمان را در قالب یک سوئیت فراهم کند. این موضوع در فصل اول و در بخش 1.4.3 توضیح داده شده است.
موضوع ارتباطات بین ابزارها و سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان‌ها از موضوعات مهم و پیچیده است که ساپ می‌بایست برای هر سازمان و با توجه به نوع ابزارها و شرایط سازمان راه‌حلی ارائه نماید. گاهی استاندارد نبودن برخی از ابزارها و یا عدم امکان توسعه و سرویس‌نویسی روی سیستم‌های اطلاعاتی باعث می‌شود که لازم باشد از سایر روشهای ارتباطی بین آنها استفاده نمود. در مواقعی حتی امکان دارد این ارتباط به صورت دستی تعریف گردد.
فرآیندهای ساپ سازمانی
یکی از دلایل اصلیِ بهوجود آمدن سازمان‌های پروژهمحور حداکثر کردن منافع از طریق مدیریت بر منابع مشترک است. هرقدر که یک سازمان بتواند تعداد پروژههای بیشتری را با استفاده از منابع مشترک مانند نیروی انسانی مشترک، تجهیزات و ماشین‌آلات مشترک، زیر ساخت مشترک و سیستم‌های اطلاعاتی مشترک به انجام برساند، منافع و سودآوری بیشتری را به همراه خواهد داشت.
فرآیندهایی که در فصل سوم ارائه گردید، فرآیندهایی است که برای برنامه‌ریزی تا عملیاتی‌سازی کامل ساپ در یک پروژه به تنهایی مورد استفاده قرار میگیرند. تاثیر یک سازمان پروژهمحور بر ساپ باعث افزایش تعدادی فرآیند برای مدیریت ساپ سازمانی میگردد. کلیهی فرآیندهای ساپ در ساپ سازمانی نیز معتبر بوده و فرآیندهای زیر در برخی از گروه‌های فرآیندی به آن اضافه میگردد. این فرآیندها عبارتند از:
- در گروه فرآیندی برنامه‌ریزی ساپ
- تهیهی منشور ساپ سازمانی
- تهیهی برنامه ساپ سازمانی
- شناسایی ذی‌نفعان طرحها
- شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه
- در گروه فرآیندی تامین ساپ
- شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندها
در شکل صفحهی بعد نمای کلی فرآیندهای ساپ سازمانی را مشاهده میفرمایید.
جای تصویر/جدول: 4.5- نمای کلی فرآیندهای ساپ سازمانی
تهیهی منشور ساپ سازمانی
همانند فرآیند منشور ساپ در بخش 3.1.1 در این فرآیند به دنبال ترسیم شرایط و سیاست‌های کلان ساپ هستیم، ولی اینجا در سطح سازمان. در این فرآیند ضمن درک برنامهی استراتژیک سازمان و برنامههای کلان فاوای سازمان و آشنایی با جایگاه پروژهها در سازمان و همچنین آگاهی به حوزهی دانش ساپ، شرایط ساپ برای سازمان تحلیل شده و به صورت کلان مشخص میگردد که طی چه سیاست و استراتژی‌ای ساپ در سازمان پیادهسازی خواهد شد. بررسی شرایط موجود سازمان از دیدگاه فاوا و بلوغ سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان، بررسی برنامههای کلان فاوای سازمان از دیدگاه برآورده‌سازی نیازمندیهای ساپ در سازمان از دیگر فعالیت‌هایی است که باید در این فرآیند به انجام برسد.
جای تصویر/جدول: 4.6- تهیهی منشور ساپ سازمانی- ورودی‌ها ، ابزار و تکنیک‌ها و خروجی‌ها
- تهیهی منشور ساپ سازمانی: ورودی‌ها
- برنامهی استراتژیک سازمان: سندی در سطح کلان سازمان است که به بیان چشم‌انداز و ماموریت و توصیف اهداف کلان و خرد سازمان در دراز مدت میپردازد. این سند به منظور درک شرایط سازمان در این فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرد.
- برنامههای کلان فاوای سازمان: به منظور آگاهی از برنامههای کلان سازمان در حوزهی فاوا لازم است هرگونه برنامه‌ریزی بلند مدت در این حوزه، مورد بررسی قرار گرفته و مشخص گردد که جهت فاوای سازمان به چه سمتی مشخص گردیده است و آیا این برنامه تامین‌کننده نیازهای ساپ در سازمان خواهد بود یا نه.
- داراییهای فرآیندی سازمانی: داراییهای فرآیندی سازمانی که می‌تواند بر این فرآیند تاثیرگذار باشد، شامل موارد زیر است که البته محدود به این موارد نیست:
- فرآیندهای استاندارد شده در تعیین و نحوهی خدمات فاوا در سازمان
- الگوهای موجود در منشور ساپ سازمانی
- تجربیات کسبشده در اجرای ساپ در پروژههای قبلی یا در سازمان
- فاکتورهای محیطی سازمان: فاکتورهای محیطی تاثیرگذار بر این فرآیند عبارتند از :
- سیستم‌های اطلاعاتی مستقرشده قبلی در سازمان
- برنامه‌ریزی‌های انجام شده قبلی در خصوص فاوای سازمان
- مستندات زیرساخت فاوای سازمان و پروژه
- مستندات بلوغ سازمان از جمله OPM3، EFQM، CMMI، …
- مستندات ممیزی کیفیت سازمان و یا پروژههای قبلی
- تهیهی منشور ساپ سازمانی: ابزارها و تکنیک‌ها
- شورای ساپ یا فاوای سازمان: معمولاً در انجام امور مهم و استراتژیک در سازمان‌ها از نقش شوراها و کمیتهها در سطح عالی سازمان بهره برده می‌شود. تعیین سیاست‌های ساپ که از یک طرف با بخش فاوای سازمان مرتبط بوده و از طرف دیگر تاثیر به سزایی بر پروژهها خواهد گذاشت، نیازمند همفکری و حمایت سطوح ارشد سازمان است. همانگونه که در بخش 3.1.1 به نقش شورای ساپ در پروژه اشاره گردید، لازم است شورایی در سطح سازمان تشکیل و به اینگونه موارد رسیدگی نماید. شورای ساپ در سطح سازمان می‌تواند با شورای ساپ پروژهها یکی باشد و یا اینکه اگر در سازمان کمیته یا شورای فاوا وجود دارد، منشور ساپ سازمانی در آن کمیته مورد بررسی و تایید قرار گیرد. به هر حال وجود چنین شورایی به منظور بررسی و تایید سیاستگذاری ساپ در سازمان از الزامات راهبردی ساپ است. از جمله افرادی که میتوانند برای حضور در این شورا پیشنهاد شوند عبارتند از:
- مدیر ساپ سازمان
- مدیر فاوای سازمان
- مدیر دفتر مدیریت پروژه یا معاونت پروژههای سازمان
- نمایندهای از طرف کمیتهی استراتژی سازمان
- نمایندهای از طرف مدیر ارشد سازمان
- سایر افراد با توجه به شرایط سازمان
- تهیهی منشور ساپ سازمانی: خروجی‌ها
- منشور ساپ سازمانی: منشور ساپ سازمانی سندی راهبردی در پیشبرد اهداف ساپ در سازمان است. در این سند ضمن بیان و تشریح شرایط سازمان، اهداف کلان و استراتژیهای کلان ساپ در سطح سازمان بیان شده و به تایید شورای ساپ سازمان و مدیریت ارشد سازمان میرسد. هدف این مستند شرح کلان موضوعات مرتبط با ساپ در سازمان بوده به گونه‌ای که با بیان نکات کلیدی که نیاز به تایید مدیریت عالی سازمان دارد، سازمان را آماده ورود به فاز برنامه‌ریزی ساپ نماید. بعضی از مواردی که در این مستند قابل بیان است، عبارتند از:
- شرح اهداف و شرایط سازمان خاصاً در مورد پروژههای سازمان
- نیازمندیهای کلان سازمان از دیدگاه ساپ
- زمانبندی کلان ساپ سازمانی
- اعلام ریسک‌های کلان ساپ و پیشنهاد نحوهی مدیریت ریسک
- بررسی شرایط زیرساخت سازمان
- بررسی و بیان وضعیت فاوای سازمان
- بیان وضعیت فرهنگی فاوا در سازمان و پروژهها
- بیان اهداف ساپ در سازمان
- معرفی جایگاه ساپ در سازمان و ساختار کلی تیم ساپ و مسئولیتها و سطح اختیارات هر یک
- بیان کلان تحلیل ساپ در سازمان
- بیان استراتژی ساپ در سازمان
- بهروز رسانی برنامههای کلان فاوای سازمان: با توجه به اینکه ممکن است پس از بررسی اسناد کلان فاوای سازمان لازم باشد برخی تغییرات در این برنامه‌ریزی‌ها به دلیل تطبیق با نیازمندیهای ساپ داده شود، این فعالیت بهروز رسانی در خروجی‌های این فرآیند تعبیه شده است.
تهیهی برنامهی ساپ سازمانی
پس از تصویب منشور ساپ سازمانی لازم است، برنامهی ساپ سازمانی که مشخص‌کنندهی برنامهی کلان ساپ در سطح سازمان می‌باشد، تهیه گردد. این برنامه مشخص کننده تعدادِ پروژه‌هایی است که باید در قالب ساپ سازمانی تعریف گردد که شامل اهداف هر پروژه، زمانبندی کلان پروژهها و برآورد مالی آنها است.
جای تصویر/جدول: 4.7- تهیهی برنامهی ساپ سازمانی- ورودی‌ها ، ابزار و تکنیک‌ها و خروجی‌ها
- تهیهی برنامهی ساپ سازمانی: ورودی‌ها
- منشور ساپ سازمانی: خروجی فرآیند تهیهی منشور ساپ سازمانی است که در بخش 4.2.2.1 شرح داده شده است.
- برنامههای کلان فاوای سازمان: به منظور آگاهی از برنامههای فاوای سازمان لازم است تا کلیهی برنامه‌هایی که در حال اجرا بوده و یا در برنامه‌ریزی برای اجرا است، توسط این فرآیند مورد بررسی قرار گرفته و در برنامهی ساپ مورد توجه قرار گیرد. باید مدنظر باشد که برنامهی ساپ سازمانی خود بخشی از برنامههای کلان فاوای سازمان محسوب شده و باید با تمامی این برنامه‌ها همسو و یکپارچه باشد.
- داراییهای فرآیندی سازمان: مواردی از داراییهای فرآیندی که در این فرآیند مورد استفاده قرار میگیرند عبارتند از :
- الگوهای موجود در خصوص برنامهی ساپ سازمانی
- راهنما یا دستورالعملهای کاری به جهت تهیهی برنامهی ساپ سازمانی
- نمونهی برنامههای ساپ برای پروژههای گذشته
- پایگاه دانش درسهای آموخته شده و اطلاعات گذشته
- فاکتورهای محیطی سازمان: فاکتورهای محیطی که بر این فرآیند تاثیرگذار خواهند بود عبارتند از:
- سیستم‌های اطلاعات پروژهی سازمان
- زیر ساختهای فن‌آوری اطلاعات
- فرهنگ فن‌آوری اطلاعات در سازمان و پروژه
- تهیهی برنامهی ساپ سازمانی: ابزارها و تکنیک‌ها
- شورای ساپ یا فاوای سازمان: مطالبی که در فرآیند تهیهی منشور ساپ سازمانی برای این قسمت ارائه شده است، در این بخش نیز معتبر است. با اضافهی این موضوع که این شورا در این فرآیند نقش بررسیکننده و تصویبکنندهی برنامهی کلان ساپ را خواهد داشت.
- تهیهی برنامهی ساپ سازمانی: خروجی‌ها
- برنامهی ساپ سازمانی: برنامهی ساپ سازمانی در حقیقت یک برنامهی سطح بالا در سازمان است. این برنامه به اندازه‌ای که برنامهی ساپ پروژه جزئیات را بیان می‌کند، وارد جزئیات نمی‌شود. مهمترین فعالیت این برنامه، مشخصکردن تعداد پروژه‌هایی است که باید در سبد پروژههای ساپ سازمانی به انجام برسد و مشخصکردن ترتیب و توالی این پروژهها و نحوهی مدیریت آنهاست، به گونه ای که بیشترین اثربخشی را در سازمان داشته باشد. مطرحکردن موارد مالی ساپ سازمانی نیز از مواردی است که باید مشخص شده و به تصویب برسد.
شناسایی ذی‌نفعان طرح ها
همانگونه که در بخش 3.1.3 ذی‌نفعان پروژه مورد شناسایی قرار گرفتند، در صورتیکه سازمان دارای طرح‌هایی برای اجرای همزمان چندین پروژه باشد، لازم است ذی‌نفعان مستقیم طرحها که در پروژهها شناسایی نمی‌گردند مورد بررسی و شناسایی قرار گیرند.
جای تصویر/جدول: 4.8- شناسایی ذی‌نفعان طرحها- ورودی‌ها ، ابزار و تکنیک‌ها و خروجی‌ها
- شناسایی ذی‌نفعان طرحها: ورودی‌ها
- منشور طرحها: خروجی کلیدی در فرآیند آغاز طرح از مجموعه فرآیندهای مدیریت طرح است. این مستند مشخصکننده اهداف طرح، ریسک‌های کلان، معرفی مدیر و تیم طرح و سطح اختیارات آنها می‌باشد.
- مستندات تامین: اگر طرحها دارای قراردادهایی باشند که در خارج از پروژه منعقد شده باشد، طرفهای قرارداد، ذی‌نفعان کلیدی خواهند بود. همچنین تامین‌کنندگان در سطح طرحها نیز باید به عنوان بخشی از فهرست ذی‌نفعان مورد توجه قرار گیرند.
- داراییهای فرآیندی سازمانی: از جمله موارد قابل استفاده در این فرآیند، روشهای موجود در شناسایی ذی‌نفعان پروژه و طرحها است و همچنین روشهای استفادهشده در سایر طرح‌هایی که در ساپ مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
- فاکتورهای محیطی سازمان: جایگاه مدیریت طرح در سازمان، نحوهی تعامل طرحها با پروژهها و همچنین ارتباط آنها با سبد پروژهها در سازمان از مواردی است که می‌تواند بر این فرآیند موثر باشد.
- شناسایی ذی‌نفعان طرحها : ابزارها و تکنیک‌ها
- تحلیل ذی‌نفعان: در بخش 3.1.3 اشاره شده است.
- نظر کارشناسان: در بخش 3.1.3 اشاره شده است.
- شناسایی ذی‌نفعان طرحها : خروجی‌ها
- فهرست ذی‌نفعان طرحها : همان موارد اشاره شده در بخش 3.1.3 می‌باشد.
شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه
در سازمان‌های پروژهمحوری که دارای بلوغ کافی در انجام امور پروژهها هستند موضوع مدیریت طرح و مدیریت سبد پروژهها از مقوله‌های بسیار کارآمد و مناسب برای حداکثر کردن منافع سازمان‌ها می‌باشد. در این گونه سازمان‌ها لازم است خروجی‌ها و ورودی‌های این فرآیندها شناسایی شده و در سایر فرآیندهای برنامهی ساپ مورد استفاده و تحلیل قرار گیرد.
جای تصویر/جدول: 4.9- شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه ها – ورودی‌ها ، ابزار و تکنیک‌ها و خروجی‌ها
- شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه: ورودی‌ها
- فرآیندهای مدیریت طرح : طبق استاندارد مدیریت طرح که توسط انجمن مدیریت پروژه آمریکا منتشر شده است، مدیریت طرح دارای 47 فرآیند علاوه بر فرآیندهای حوزهی هزینه، کیفیت و منابع انسانی است که باید به منظور بررسی خروجی‌ها و ورودی‌ها در این فرآیند مورد بررسی قرار گیرد.
- فرآیندهای مدیریت سبد پروژه: طبق استاندارد مدیریت سبد پروژه که توسط انجمن مدیریت پروژه آمریکا منتشر شده است، مدیریت سبد پروژه دارای 14 فرآیند می‌باشد که در این فرآیند به منظور شناسایی ورودی‌ها و خروجی‌های فرآیندهای مدیریت سبد پروژه مورد بررسی قرار گیرد.
- فهرست ذی‌نفعان طرحها: این فهرست در بخش 4.2.2.3 توضیح داده شده است. اطلاع از اینکه ذی‌نفعان کلیدی در سازمان و طرحها چه کسانی هستند، در برقراری ارتباط با آنها و تحلیل نیازمندیهای اطلاعاتی در بخش فرآیندهای مدیریت طرح و سبد پروژهها الزامی است.
- شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه: ابزارها و تکنیک‌ها
- تکنیک‌های تحلیل کسب و کار: کلیهی مطالب ارائه شده در بخش 3.1.4 در این قسمت نیز مورد استفاده است.
- شناسایی خروجی‌های فرآیندهای طرح و سبد پروژه: خروجی‌ها
- فهرست نیازمندیهای اطلاعاتی طرح و سبد پروژهها: این فهرست که می‌تواند به صورت یک سند فیزیکی یا الکترونیکی منتشر گردد، فهرستی از اقلام اطلاعاتی مربوط به ورودی‌ها و خروجی‌های فرآیندهای مدیریت طرح و سبد پروژه است. این فهرست، نتیجهی بررسی و تحلیل بر روی فرآیندهای مربوطه بوده که منجر به استخراج اقلام اطلاعات مهم ساپ خواهد شد. اجزای این سند می‌تواند شامل موارد زیر باشد که محدود به این موارد نمی‌باشد:
- فهرست نیازمندیهای عملکردی به تفکیک خروجی‌ها و فرآیندها
- فهرست نیازمندیهای غیرعملکردی تحلیلشده به تفکیک خروجی‌ها و فرآیندها
- فهرست اقلام اطلاعاتی مرتبط با نیازمندی ارائهشده و ذی‌نفع درخواستکننده در خروجی فرآیندها
- فرضیات و محدویت‌های شناساییشده
- ارتباط بین عناصر اطلاعاتی از نظر ارتباط ایجادی یا وابستگی
شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندها
با توجه به فن‌آوری بالا و پیچیدگی که در ابزارهای تجمیع اطلاعات یا یکپارچهسازی اطلاعات وجود دارد، معمولاً تولید این ابزارها مقرون به صرفه نبوده و لازم است این ابزارها از فروشندگان مربوطه تهیه گردد. در این فرآیند به شناسایی این ابزارها و ارزیابی آنها پرداخته می‌شود. ولی انتخاب این ابزارها در فرآیند انتخاب ابزار مناسب که در بخش 3.2.4 شرح داده شد انجام خواهد گردید.
جای تصویر/جدول: 4.10- شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندها- ورودی‌ها ، ابزار و تکنیک‌ها و خروجی‌ها
- شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی: ورودی‌ها
- مدارک فروشندگان: با توجه به اینکه بخشی از سیستم‌های تجمیع و یکپارچهسازی را معمولاً شرکتهای فروشنده ارائه مینمایند، لازم است پس از شناسایی این سیستم‌ها مدارک فنی و مالی این سیستم‌ها اخذ شده و در ارزیابی فروشندگان مورد استفاده قرار گیرد.
- فاکتورهای محیطی سازمان: فاکتورهای محیطی قابل استفاده در این فرآیند عبارتند از :
- سیستم‌های موجود در سازمان
- مدارک سایر سازمان‌ها در این خصوص
- کاتالوگ‌های قبلی فروشندگان ابزارها
- شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی: ابزارها و تکنیک‌ها
- نظر کارشناسان: استفاده از نظر کارشناسان خبره در امور تجمیع و یکپارچهسازی و استفاده از مشاورهی آنها در این فرآیند بسیار مفید بوده و توصیه می‌شود حتماً از یک مشاور خبره در این زمینه استفاده گردد.
- ارزیابی فروشندگان: یکی از مهمترین فعالیت‌ها در این فرآیند ارزیابی فروشندگان است. در این فرآیند فقط فروشندگان از دیدگاه در دسترس بودن و انطباق امکانات ابزار یا سیستم‌شان مورد بررسی قرار میگیرند و در صورت تصمیم به تهیه، ارزیابی اصلی در فرآیندِ انتخابِ ابزارِ مناسب، مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
- شناسایی ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی: خروجی‌ها
- فهرست ابزارهای تجمیع و یکپارچهسازی: این مستند حاوی مشخصات کلیهی ابزارهایی است که سازمان ممکن است بتواند از آنها در تجمیع و یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندها استفاده نماید. مطالبی که در این مستند می‌تواند عنوان شود عبارتند از:
- نام و معرفی ابزار یا سیستم مربوطه
- اطلاعاتی در مورد تولیدکننده و پشتیبانیکننده
- شرح وضعیت آن و اینکه چگونه در ساپ قابل استفاده است.
- اشاره به مشخصات نرم‌افزاری و فنی آن
- تحلیل کلی ابزار و مشخصکردن اینکه آیا در سازمان میتوانند مورد استفاده قرار گیرند یا نه.
روش استقرار ساپ در سازمان‌ها
همانگونه که در بخش اول این فصل اشاره گردید، یکی از مشخصات سازمان‌های پروژهمحور این است که یکی از اصلی‌ترین واحدهای سازمان که پروژهها هستند موقت بوده و پس از پایان پروژه منحل میشوند و در این صورت ریسک عدم رسوب دانش سازمان بالا رفته و سازمان ناگزیر به ارائهی راه‌حلی برای حفظ درس‌آموخته‌های پروژهها و انتقال به پروژههای بعدی است. در این حالت معمولاً سازمان‌ها از دو راهکار همزمان استفاده میکنند. ایجاد واحدهای تخصصی وظیفه‌ای برای انجام فرآیندهای وابسته به محصول که باعث ایجاد حوزهی دانش در این حیطه خواهد گردید و از طرف دیگر ایجاد دفتر مدیریت پروژه یا PMO برای مدیریت دانش مدیریت پروژه که باعث استانداردکردن روال‌های کاری و مدیریت پروژه در سازمان خواهد گردید. PMO با ایجاد حوزهی دانش مدیریت پروژه، این دانش را به پروژهها منتقل نموده و سرعت فاز آغازین و برنامه‌ریزی پروژهها را که نیازمند تجربه و دانش بیشتر است، افزایش می‌دهد. ساپ یک حوزهی دانش در سازمان‌های پروژهمحور محسوب می‌شود و لازم است جایگاهی برای حفظ این دانش در سازمان در نظر گرفته شود. در خصوص اینکه این جایگاه در کجای سازمان باشد، نظرات مختلفی وجود دارد که در بخش 2.5 به آن پرداخته شده است.
مراحل استقرار ساپ سازمانی
این کتاب برای استقرار ساپ در سازمان‌های پروژه محور، یک راهکار هفت مرحله‌ای ارائه می‌دهد. این مراحل با سناریوهایی که در بخش بعدی ارائه میگردد به سازمان‌ها کمک خواهد کرد تا بتوانند روش مناسب استقرار ساپ سازمانی را مشخص نمایند.
مراحل راه‌اندازی ساپ سازمانی عبارت است از:
- ایجاد جایگاه سازمانی ساپ : با توجه به نوع و شرایط سازمان‌ها لازم است ابتدا جایگاه ساپ مشخص شده و پس از آن امور ساپ انجام پذیرد. در صورتیکه جایگاه ساپ در سازمان یک پروژه باشد نیازی به انجام مرحله بعدی نخواهد بود.
- تعریف پروژههای ساپ و تکمیل ساختار سازمانی ساپ: پروژههای ساپ در سازمان به عنوان یک فعالیت استراتژیک تلقی میگردد. با این رویکرد لازم است با توجه به شرایط سازمان انجام ساپ در قالب سبدی از پروژهها تعریف شده و زیر نظر جایگاه سازمانی ساپ به انجام برسد. ممکن است در یک سازمان لازم باشد به طور همزمان چندین پروژهی ساپ تعریف و انجام گردد.
- برنامه‌ریزی، تامین، استقرار و عملیاتی‌سازی ساپ: این امور با استفاده از فرآیندهای ساپ و با دو رویکرد زیر به انجام میرسد:
- استقرار سیستم‌های وابسته به محصول پروژه در واحدهای وظیفه‌ای مربوطه
- استقرار سیستم‌های مدیریت پروژه در دفتر مدیریت پروژهی سازمان و دفاتر پروژهها
- برقراری ارتباط با سیستم‌های عمومی و پشتیبانی سازمان: همانگونه که در بخش 4.2.1 اشاره گردید ارتباط با سایر سیستم‌های سازمان پس از شناخت نوع و نحوهی ارتباط آنها به انجام میرسد. بهتر است تا ارتباط سیستم‌ها در زمان برنامه‌ریزی ساپ در نظر گرفته شود. ولی اجرا و برقراری ارتباط با توجه به شرایط سازمان می‌تواند در حین عملیات استقرار ساپ به انجام برسد و یا بعد از آن عملیاتی گردد.
- یکپارچهسازی اطلاعات و فرآیندهای پروژهها: با توجه به اهمیت این موضوع بهتر است معماری و طراحی یکپارچهسازی سیستم‌ها در زمان برنامه‌ریزی ساپ مشخص گردد. ولی اجرای یکپارچهسازی می‌تواند قدم به قدم و یا به ازای هر سیستم اجرا گردد.
- کنترل و پشتیبانی ساپ در طول عمر سازمان: همانگونه که در بخش‌های 3.4 و 3.5 مشخص گردید، موضوع کنترل و پشتیبانی از اموری است که از ابتدای ساپ شکل گرفته و با راه‌اندازی اولین سیستم شروع میگردد.
- تعریف پروژهی توسعه‌ای جدید: معمولاً اجرای ساپ در سازمان‌ها به صورت یکباره نبوده و نیازمند فعالیت‌هایی تکمیلی است. هر مرحله از اجرای ساپ در قالب یک پروژه تعریف شده و پس از پایان هر پروژه لازم است ادامه مسیر در قالب یک پروژهی جدید تعریف گردد. این پروژهها هم به منظور تکمیل ساپ و یا بهبود فعالیت‌های قبلی قابل انجام است. تعریف و اجرای پروژههای ساپ در سازمان خاتمه نیافته و به عنوان یک فعالیت بهبود مستمر تلقی میگردد.
در نگاه اول به نظر مي‌رسد که رويكرد مرحلهبندی شده بدان معني است كه با تکميل هر مرحله، مرحلهی بعدي انجام خواهد شد. اما در عمل مشاهده مي‌شود که مراحل داراي روابط پيش‌نيازي و پس‌نيازي پيچيده‌تري هستند. توصیه می‌شود که مراحل 1 تا 3 به صورت متوالی و با ترتیب ارائه شده انجام گردد. مرحله 3 به ازای هر پروژه تعریف شده، تکرار خواهد شد. ولی لزومی ندارد که مراحل 4 تا 7 با ترتیب ارائهشده انجام شود. در بخش برنامه‌ریزی ساپ سازمانی مشخص می‌شود که با چه برنامه و توالی‌ای ساپ در سازمان اجرایی خواهد گردید.
انواع سازمان‌ها از دیدگاه ساپ
راه‌اندازی ساپ در همهی سازمان‌ها به یک روش نبوده و با توجه به وضعیت سازمان باید در این خصوص برنامه‌ریزی نمود. سازمان‌های پروژهمحور از دیدگاه ساپ به چند دسته تقسیم می شوند:
- سازمان‌های تازهتاسیس، کوچک یا سازمان‌هایی که تجربهای در خصوص راه‌اندازی سیستم‌های اطلاعاتی ندارند.
- سازمان‌هایی که دارای سیستم‌های اطلاعاتی عمومی هستند، ولی هنوز سیستم‌های اطلاعات پروژه راه‌اندازی نکرده‌اند.
- سازمان‌هایی که دارای سیستم‌های اطلاعاتی عمومی بوده و در برخی از پروژهها تجربهی راه‌اندازی ساپ داشته‌اند، ولی این تجربیات به سطح سازمان ارتقا نیافته است.
- سازمان‌هایی که دارای سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبانی و ساپ در سطح سازمان هستند ولی یکپارچگی و تعامل مناسبی بین آنها برقرار نمی‌باشد یا اینکه نیازمند توسعهی بیشتر سیستم‌ها می‌باشند.
لازم است برنامه‌ریزی ساپ با توجه به بلوغ سازمان در حوزهی کسبوکار و سیستم‌های اطلاعاتی انجام گردد. در بخش بعدی سناریوهای مختلف راه‌اندازی برای هر یک از سازمان‌های فوق ارائه میگردد.
سناریوهای راه اندازی
با توجه به تقسیمبندی سازمان‌ها و مراحل استقرار ساپ سازمانی در اینجا چهار سناریوی مختلف برای راه‌اندازی ساپ سازمانی ارائه میگردد.
- راه‌اندازی ساپ در کل سازمان: این سناریو در سازمان‌هایی که دارای بلوغ مناسبی در کسبوکار و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتیاند، قابل انجام می‌باشد. در این سناریو با یک برنامهی مشخص ساپ در کلیهی پروژههای سازمان به صورت همزمان اجرا خواهد گردید. سازمان‌هایی که در گروه‌های 3 و 4 از تقسیمبندی‌های بخش قبل هستند، کاندید مناسبی برای انجام این سناریواند.
- در سطح پروژه: این دومین سطح در بلوغ سازمانی ساپ است. در این سناریو ساپ در یک پروژه از پروژههای سازمان که بستر مناسبتری نسبت به سایر پروژهها داشته و همچنین در ابتدای پروژه باشد، اجرا می‌شود. سازمان‌های گروه 2 و 3 برای اجرای چنین سناریویی مناسب خواهند بود.
- به صورت آزمایشی: در این سناریو سازمان‌هایی که تجربهای در راه‌اندازی سیستم‌های اطلاعاتی و یا ساپ ندارند میتوانند بخشی از فعالیت‌های خود را با استفاده از فرآیندهای ساپ پیادهسازی نمایند. معمولاً در این روش یکی از سیستم‌های اطلاعاتی وابسته به محصول انتخاب مناسبی برای اجرای آزمایشی ساپ می‌باشد. در این سناریو می‌تواند یک پروژهی محدود تعریف شده و پس از اجرای موفق آن، ساپ را در سطح یک پروژه و یا سازمان پیادهسازی نمایند. معمولاً سازمان‌های گروه 1 و 2 میتوانند استفاده‌کنندگان این سناریو باشند.
- به جهت آشنایی: سازمان‌های تازه تاسیس و یا سازمان‌هایی که دارای کمترین بلوغ در استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی هستند، بهتر است به جهت آشنایی تیم اجرایی و همچنین سازمان، اجرای یک پروژه ابتدایی را در بخشی از یک پروژه شروع نموده و در صورت آمادگی سازمان و تیم اجرایی موضوع ساپ در سطوح بالاتر مطرح گردد. ممکن است برای انجام پروژهی آشنایی، اسمی از ساپ برده نشود و رویکرد راه‌اندازی یکی از سیستم‌های مرتبط با پروژه از نوع محصولگرا یا مدیریت پروژه باشد.
در جدول 4.1 برخی از ویژگیهای سناریوهای مختلف ساپ ارائه شده است.
جای تصویر/جدول: 4.1 – ویژگیهای سناریوهای مختلف ساپ
بازگشت به صفحه اصلی کتاب